Come Stimare il Potenziale del Cliente: Macrostrategie Relazionali

Stimare il potenziale del cliente è una fase strategica delicata e molto importante per effettuare una strategia di soddisfazione clienti veramente efficace.

Una fase da considerare, valutare e programmare con cura e attenzione, come tutte le altre fasi e strategie della customer satisfaction: dalla relazione con il cliente, alla sua trasformazione in fedeltà nel tempo, dalla misurazione della soddisfazione della clientela al processo di fidelizzazione e valorizzazione del cliente.

In questo post scopriremo come stimare il potenziale del cliente attraverso le cosiddette macro strategie relazionali.

Vuoi passare subito ai fatti, avviando il tuo percorso di miglioramento dei risultati aziendali, della qualità aziendale, della soddisfazione clienti? Contattaci o richiedi subito il check-up gratuito della tua attività!

Come Stimare il Potenziale del Cliente: Macro strategie Relazionali

Il modello che consente di stimare il potenziale commerciale del singolo cliente viene detto modello dei segmenti di riferimento e, nel dettaglio, ha come obiettivo quello di consentire la stima del volume complessivo e del mix di acquisti che un determinato cliente effettua per una determinata categoria di beni o servizi.

Il modello si basa sull’ipotesi che sia possibile individuare un insieme di segmenti sufficientemente differenziati fra loro e sufficientemente simili al loro interno tali che i comportamenti di acquisto all’interno di ciascuno di essi siano quantitativamente e qualitativamente omogenei.

Il potenziale di clienti industriali, all’interno di ciascun segmento, viene stimato sulla base del potenziale dei clienti benchmark.

L’applicazione del modello dei segmenti di riferimento ci consente di determinare il volume complessivo di acquisti, e la conseguente redditività per l’intero settore, da parte di ogni singolo cliente. Tale volume è detto anche potenziale commerciale.

Il primo passo consiste quindi nel rilevare i tassi di crescita di ogni singolo segmento nei tre-cinque anni precedenti. Per rilevare i tassi di crescita di ciascun cliente, si farà riferimento alle dinamiche del fatturato negli anni precedenti, mentre per i trend di crescita dei segmenti si ricorre alle elaborazioni di istituti specializzati nelle analisi di settore.

Grazie a questi dati e alle valutazioni esterne disponibili l’azienda proietta un tasso di incremento, o decremento, atteso per ciascuno dei segmenti di riferimento e se l’azienda dispone di una stima attendibile dei tassi di crescita pregressi cliente per cliente, è possibile cercare di tener conto anche del differenziale fra il singolo tasso di sviluppo in rapporto al tasso di sviluppo del segmento di appartenenza.

Combinando quindi il tasso medio di crescita del proprio segmento e il differenziale fra il proprio tasso di crescita e il tasso medio del segmento, si potrà ottenere un tasso corretto, maggiormente attendibile.

L’obiezione infatti potrebbe essere che una volta stimato il tasso di crescita del singolo cliente non è necessario tener conto di quello del segmento.

Ciò, se in teoria può essere corretto, non lo è in pratica.

Infatti i tassi attesi di crescita dei singoli segmenti dovrebbero essere mutuati da studi e valutazioni provenienti da fonti esterne e sono basati su modelli macroeconomici o di economia industriale, tengono cioè conto di scenari di sviluppo o crisi a breve-medio, segmento per segmento; la sovra o sotto-performance del singolo cliente in relazione al suo segmento prescinde invece da tali scenari e finisce per valere da correttivo in senso migliorativo o peggiorativo.

Classificazione dei clienti e orientamento delle strategie

Due livelli di azione

Un primo livello provvede da una parte all’identificazione dei clienti e dei prospect sui quali agire prioritariamente e dall’altra consente la definizione di cinque macrostrategie relazionali da attuare selettivamente verso ciascuna macroclasse di clientela.

Un secondo livello, per converso chiamato micro, ha invece come obiettivo la definizione dei profili di offerta da indirizzare ai singoli clienti e l’individuazione delle microstrategie di creazione di valore per ogni singolo cliente:

Per la definizione delle priorità di azione e, successivamente, per l’associazione a ciascun cliente di una delle cinque macrostrategie relazionali viene utilizzata la matrice di orientamento commerciale.

Ciò è evidentemente un grande aiuto per la rete di vendita e, in generale, per le risorse di front-end e contemporaneamente un’efficacissima moneta di scambio per una rapida adozione di un sistema di CRM (Customer relation management), da parte del personale dell’azienda  che gestisce direttamente la relazione con la clientela.

Le sfide , lo dice la parola stessa, rappresentano il gruppo di clienti con i quali più intensi e impegnativi devono risultare gli sforzi relazionali.

Le Macrostrategie Relazionali

Si tratta di clienti a elevato potenziale, che tuttavia si rivolgono alle aziende concorrenti per la totalità o la parte più importante dei loro acquisti.

Le sfide sono in realtà costituite da due gruppi:

• il primo include i clienti che nella matrice provengono a sinistra: si tratta di clienti a fidelizzazione nulla o molto bassa, ovvero i nuovi clienti;
• il secondo gruppo include i clienti che provengono da destra, i clienti che hanno cioè ridotto nel tempo il loro grado di legame con l’azienda.

Tra le sfide troviamo i nuovi clienti ad alto potenziale, ovvero i clienti importanti sui quali non è mai stato effettuato alcuno sforzo di fidelizzazione o dove le azioni effettuate non hanno sortito effetti concreti.

Ma troviamo anche le sfide che in precedenza erano diamanti e che per differenti motivi hanno progressivamente ridotto il loro livello di fidelizzazione.

Le azioni:

Sviluppo per il primo gruppo.

Recupero per il secondo gruppo.

Il segmento delle sfide costituisce naturalmente la massima priorità di azione per l’azienda che realmente intende liberare il valore inespresso della propria clientela.

I diamanti costituiscono l’asse portante della redditività aziendale. Questi clienti rappresentano il famoso 20% di clientela che genera l’80% dei margini. Sono clienti a elevato Life Time Value, che considerano l’azienda come il proprio fornitore privilegiato per la classe di prodotti o servizi in oggetto e vi fanno convergere la quota più rilevante di acquisti.

Con i clienti diamanti la strategia relazionale da mettere in atto è quella cosiddetta di partnership.

Valore attuale netto limitato ma elevata fidelizzazione caratterizzano gli ambasciatori. Qui abbiamo i clienti che, pur non generando margini elevati, “parlano bene dell’azienda”. Con questi clienti si devono mettere in atto strategie relazionali in grado di attuare un soddisfacente livello di servizio a costi contenuti.

Azioni:

Mantenimento: il loro numero è normalmente doppio, e talvolta triplo rispetto a quello dei diamanti.

Marginali: spesso la metà inferiore di questo gruppo mostra redditività negativa e, una volta evidenti questi dati, ci si deve chiedere quali di questi clienti possono ragionevolmente essere portati nel quadrante degli ambasciatori e quali sono da considerarsi invece senza speranza.

I cambiamenti di posizionamento nell’ambito della matrice di orientamento commerciale dovrebbero avvenire unicamente in linea orizzontale.

Il posizionamento degli assi

Nella costruzione della matrice di orientamento commerciale un aspetto formalmente rilevante è il posizionamento degli assi che determinano la classificazione della clientela nei quattro segmenti.

In linea di massima, una prima regola di buon senso è costituita dal posizionare l’asse verticale al livello di fidelizzazione che comunemente viene considerato nel settore come la soglia di quota oltre la quale si diviene fornitore di riferimento.

Una seconda regola può essere quella di posizionare l’asse orizzontale sul valore ottenuto mediando il Life Time Value di tutta la base clienti, ma è corretto anche un posizionamento sul livello che viene comunemente considerato quale la soglia al di sopra della quale un cliente viene normalmente ritenuto importante.

La matrice di orientamento commerciale dovrebbe costituire, per la strumentazione aziendale sul cliente, ciò che la bussola rappresenta per un’imbarcazione. Essa è lo strumento che indica la direzione, che consente l’orientamento, ovvero permette di definire le macro priorità strategiche, i clienti da privilegiare e le direzioni secondo cui relazionarsi con questi.

Allo stesso modo la matrice di orientamento commerciale dovrebbe costituire lo strumento primario e necessario a ogni strategia di relazione con la clientela.

Conclusioni

Comincia a massimizzare i tuoi risultati aziendali, aumentando fatturato, profitti e utili, riducendo costi e rischi aziendali!

Contattaci subito per capire come possiamo aiutarti o affidati al nostro servizio dedicato alla Certificazione Qualità ISO 9001!