“Approccio per processi”: 4° Principio della ISO 9001:2015, non vi può essere gestione per la qualità in assenza di questo principio

L’approccio per processi è necessario nella gestione della tua azienda, se vuoi migliori profitti e competitività.

Ecco perché l’approccio per processi rientra tra i principi della gestione della qualità e rappresenta esattamente il 4° Principio della ISO 9001:2015.

Approccio per processi significa anche organizzazione per processi, struttura per processi, gestione per processi, mappatura dei processi, lavorare per processi.

Vediamo nei dettagli qual è il significato, quali sono i vantaggi, quali sono i modelli ed esempi flow chart (diagrammi di flusso), come fare ed applicare l’approccio per processi nella tua organizzazione aziendale.

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“Se vuoi essere un’azienda certificata ISO 9001 con concreti migliori profitti e competitività è necessario che tu organizzi e gestisci la tua azienda attraverso l’APPROCCIO PER PROCESSI.

I concetti e i principi descritti nella nuova norma ISO 9001:2015 aiutano a comprendere che la qualità non è ottenere un facile “Certificato” ma ispira e indirizza i comportamenti delle persone, e orienta i risultati di business affinché abbiano valore per il cliente.

I contenuti della ISO 9000:2015 forniscono i principi che guidano alla interpretazione dei requisiti ISO 9001:2015, con l’obiettivo di coniugare lo stile di gestione ai concetti e strumenti della qualità.

La conoscenza dei principi deve valorizzare prima di tutto I RISULTATI non tanto un sistema di gestione certificato formale che lascia il tempo che trova dal punto di vista sostanziale.

La nuova UNI EN ISO 9001:2015 è caratterizzata da una impostazione più concreta e prestazionale della precedente, si è ulteriormente avvicinata agli standard dei modelli organizzativi orientati all’eccellenza in ambito TQM, Total Quality Management, rappresenta quindi una vera e grande opportunità per le organizzazioni che intendono adottare un sistema qualità come scelta strategica.

I Principi della Qualità devono essere utilizzati come fondamento per la guida dell’organizzazione per il miglioramento delle prestazioni.

Tieni presente che questi principi sono stati sviluppati e aggiornati da esperti internazionali a seguito delle evidenze dei risultati differenziali delle organizzazioni che li hanno impiegati dimostrando livelli di performance superiori alla media.

I sette principi di gestione -QMP- “Quality Management Principle” delle aziende di successo sono i seguenti:

QMP 1 – Focus sul cliente
QMP 2 – La Leadership
QMP 3 – Capitale umano

QMP 4 – Approccio per processi

QMP 5 – Miglioramento continuativo
QMP 6 – Processo decisionale basato su dati di fatto
QMP 7 – Relationship Management / Comunicazione

Ricordati che l’importanza di ciascun principio può variare da organizzazione a organizzazione e possono essere modificati nel tempo.

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Nell’articolo precedente ho parlato dell’importanza del terzo principio “Capitale Umano”, oggi ti voglio aprire gli occhi sulla importanza strategica del quarto principio.

Approccio per processi

L’Approccio per processi è un principio della gestione per la qualità, per questo motivo non vi può essere gestione per la qualità in assenza di questo approccio.

Perciò, ricordiamocelo bene, non c’è gestione per la qualità in assenza questo approccio

Nella ISO 9000:2015, a proposito di tale principio, si afferma che quando le attività sono interpretate e gestite come processi correlati che agiscono come sistema coerente allora risultati costanti e prevedibili sono conseguiti in modo più efficace e più efficiente.

Dichiarazione

• I Risultati aziendali sono raggiunti più efficacemente ed efficientemente quando le attività sono comprese e gestite per processi correlati tra loro funzionanti in un sistema coerente.

Logica

• Il sistema di gestione della qualità è costituito da inter- processi correlati.
• La comprensione di come i risultati sono prodotti da questo sistema permette alle organizzazioni di ottimizzare il sistema e le sue prestazioni.

Vantaggi chiave

• Maggiore capacità di concentrare lo sforzo sui processi chiave e le opportunità di miglioramento
• Risultati coerenti e prevedibili attraverso un sistema di processi allineati
• Prestazioni ottimizzate attraverso un uso più efficiente delle risorse,
• Riduzione delle problematiche e delle barriere di interfacciamento tra le diverse responsabilità funzionali:
   Tipico esempio è la diatriba tra gli obiettivi di un responsabile di produzione ed un responsabile commerciale, per fare capire ed estremizzare il concetto: il resp. produzione desidererebbe lanciare in produzione un prodotto e lasciarlo tutto l’anno, il resp. commerciale vorrebbe lanciato in produzione un prodotto al giorno.
   In un’ottica organizzativa di tipo Funzionale l’allineamento è difficile perché hanno obiettivi diversi, in un’ottica per processi invece il problema si supera perché il Commerciale ha come obiettivo il soddisfacimento delle richieste del cliente esterno e così coerentemente il resp. produzione ha come obiettivo la soddisfazione del cliente interno che è il resp. Commerciale che è la voce del cliente esterno.
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• Consente alle aziende di fornire maggiore fiducia alle parti interessate (Azionisti, Dipendenti, Fornitori, Clienti, etc.) perché i processi hanno come obiettivo fondamentale il soddisfacimento di determinati requisiti e quindi il sistema deve tendere necessariamente ad una maggiore coerenza, efficacia ed efficienza.

Le azioni che è possibile intraprendere

• Definire gli obiettivi del sistema e dei processi necessari per raggiungerli
• Stabilire le Autorità e le Responsabilità per la gestione dei diversi processi identificati
• Stabilire le funzionalità dei processi e comprendere i vincoli delle risorse dell’organizzazione per attivare le necessarie azioni preventive, correttive e di miglioramento.
• Determinare le interdipendenze di processo e analizzare l’effetto delle modifiche ai singoli processi del sistema nel suo complesso.
• Gestire i processi e le loro interrelazioni come un sistema per ottenere dell’organizzazione gli obiettivi di qualità in modo coerente, efficace ed efficiente. Questo serve appunto ad ottenere un’organizzazione per processi.
• Assicurarsi che siano disponibili le informazioni necessarie per gestire e migliorare i processi e per monitorare, analizzare e valutare le prestazioni dei singoli processi e complessive del sistema.
• Gestire i rischi che possono influire sugli output dei processi e risultati complessivi del sistema di gestione della qualità

L’approccio per processi è un principio poco conosciuto o poco applicato o formalizzato nelle aziende.

Alla maggioranza delle aziende, se chiedete un Organigramma, tipicamente vi fornisce una organizzazione di tipo funzionale e non sussiste alcuna evidenza dei processi sottostanti che invece rappresentano più veritieramente la realtà aziendale.

Il valore vero di un’azienda dipende dai clienti e quindi un’organizzazione di qualità con applicato il Primo Principio FOCUS SUL CLIENTE, sviluppa le sue attività a livello interfunzionale come rappresentato nella figura sottostante.

Con l’approccio per processi le barriere ed i contrasti funzionali vengono abbattuti perché la logica per processi è come rappresentato in figura 1.

La ISO 9001:2015 adotta l’approccio per processi e incorpora il Risk Based Thinking (che approfondiremo in un altro momento) ed il modello PDCA, metodologia che più sotto verrà spiegata in sintesi.

(Ti ricordiamo che i principi e le strategie della Qualità illustrate in questo articolo possono essere applicate nella tua azienda da subito! Richiedi assistenza per ottenere la certificazione, prova lo Starter Kit ISO 9001 in autonomia o contattaci da qui se hai altre esigenze).

L’approccio per processi (e la struttura organizzativa per processi):

• Converte varie risorse interne in ingresso (input), trasformando info prodotti e servizi in uscita (output) che vengono consegnati ad altri sistemi riceventi o mercati.
• Il sistema è guidato dai criteri esigenze in ingresso dei clienti
• Infine dispone di meccanismi di controllo di cui il management interpreta e reagisce in modo da mantenerla adattiva al cambiamento dell’ambiente esterno ed interno
• Gli output di un processo possono essere gli input in altri processi e sono collegati tra di loro in una rete complessiva.

• Ma cosa vuol dire in pratica adottare un approccio per processi?
• Cosa esattamente viene chiesto ad un’organizzazione a tale proposito?
• Come le organizzazioni possono tranne vantaggio?

Gli obiettivi dei processi devono derivare dagli obiettivi delle esigenze del cliente.

Analogamente gli obiettivi interni dei processi dovranno essere dal cliente interno in coerenza con il cliente esterno.

Ad una prima osservazione, le organizzazioni risultano composte da funzioni. Tuttavia per comprendere come un’organizzazione lavora realmente, dobbiamo osservarne i processi.

L’organizzazione (organizzazione per processi) deve determinare:

• i processi del sistema qualità
• la sequenza e interazione
• i criteri e le metodologie di lavoro
• i criteri e le metodologie di controllo in input, lungo il processo e in output
• disponibilità risorse e informazioni necessari
• monitorare, misurare e analizzare gli output dei processi rispetto agli obiettivi
• adottare le azioni necessarie, correttive, preventive e di miglioramento

La struttura per processi a “10 elementi” del SGQ ISO 9001:2015 è basato sui processi, come schematicamente illustrato in Figura 2.

Figura 1 – Modello di Esempio a diagrammi di flusso di un SGQ basato sui processi (tratta dalla ISO 9001:2015)

Un SGQ definito fornisce un quadro di riferimento per:

• la pianificazione,
• l’esecuzione,
• il monitoraggio
• e il miglioramento delle prestazioni di qualità delle attività di gestione.

I processi interagiscono nel SGQ ed è fondamentale adottare nella loro gestione la metodologia del ciclo PDCA:

• Plan
• Do
• Check
• Act

La definizione e la misurazione degli indicatori di performance dei processi sono fondamentali per assicurare il monitoraggio e la valutazione delle attività e dei medesimi

Uno dei vantaggi di questo approccio è che i risultati possono essere registrati e periodicamente monitorati a fronte degli obiettivi.

E’ importante che ogni principio della ISO 9000:2015 e requisito della ISO 9001:2015 venga applicato con la metodologia PDCA che è presente in tutte le aree della nostra vita personale o professionale e viene utilizzata continuamente, formalmente o informalmente, coscientemente o meno, in qualunque cosa noi facciamo.

Ogni attività e/o processo, sia esso semplice o complesso, ricade sotto questo schema senza fine.

 

Nell’ambito di un SGQ il ciclo PDCA rappresenta un ciclo dinamico che può essere applicato sia al singolo processo sia alla rete di processi in quanto tale.

Il ciclo è strettamente associato con:

• la pianificazione,

l’attuazione,

il controllo

ed il miglioramento continuativo dei processi realizzativi e di quelli relativi al SGQ.

Il mantenimento ed il miglioramento continuo delle capacità di un processo possono essere raggiunti adottando i concetti del ciclo PDCA ad ogni livello dell’organizzazione.

Questo si applica egualmente ai processi strategici di alto livello ed alle più semplici attività operative connesse ai processi realizzativi.

Spiegazione del metodo PDCA applicato ai processi:

Raramente i singoli processi restano isolati dagli altri.

Gli elementi in uscita da un processo costituiscono tipicamente negli elementi in ingresso per altri processi, come mostrato in Figura 4.

Figura 4 – Catena di processi tra loro correlati

Le interazioni tra processi, in un’organizzazione, possono essere spesso complesse, venendo a creare una rete di processi interdipendenti.

Gli elementi in ingresso ed in uscita da questi processi devono correlarsi ai clienti, sia interni che esterni.

Un esempio di rete di processi interagenti è mostrato in Figura 5.

Il modello della rete di processi mette in luce il ruolo essenziale del cliente nella definizione dei requisiti di ingresso.

Le informazioni di ritorno dai clienti, in termini di loro soddisfazione o insoddisfazione sul prodotto e/o servizio ottenuto, è un dato essenziale per il processo di miglioramento continuativo del SGQ.

Figura 5: Tipica rete di processi tra loro interagenti

Occorre notare che il ciclo PDCA può essere applicato sia al singolo processo che alla rete di processi in quanto tale.

Alcuni importanti processi del SGQ potrebbero non avere dirette correlazioni con i clienti esterni.

Il processo di Figura 5, ad esempio, può essere:

• un audit,
• un riesame della direzione,
• la manutenzione,
• la formazione
• etc.

Ogni organizzazione dovrebbe stabilire quali, tra i suoi processi, devono essere documentati, in base:

• ai requisiti del cliente
• ai requisiti cogenti applicabili
• alla natura delle proprie attività
• alle strategie generali aziendali.

Nello stabilire quali processi dovrebbero essere documentati vanno presi in esame elementi quali:

• gli effetti sulla qualità del prodotto servizio erogato
• competenze del personale
• rischio di insoddisfazione dei clienti e delle parti interessate
• requisiti cogenti
• rischio economico
• rischio competitive
• efficacia
• efficienza

Qualora sia ritenuto necessario documentare i processi, si possono utilizzare metodi diversi, quali:

• presentazioni grafiche,
• istruzioni scritte,
• liste di riscontro,
• diagrammi di flusso,
• audiovisivi,
• mezzi elettronici,

Infine ricordo che i 7 principi della Qualità sono correlati tra di loro, ti porto un esempio di come il QMP 6 – Processo decisionale basato su dati di fatto può essere applicato al QMP 4 “APPROCCIO PER PROCESSI”

Decisioni basate su dati di fatto significa MISURARE I RISULTATI DEI TUOI PROCESSI DEL SGQ, aumentarne l’efficacia e l’efficienza, di conseguenza, aumentare i profitti della tua azienda.

La cosa davvero strana è che buona parte dei piccoli imprenditori non conosce quali siano i numeri e le metriche fondamentali da tenere sempre presenti nel controllo dei processi primari.

Il grosso rischio è di correre “senza bussola” e buttare soldi in attività inutili che non generano valore per il cliente, in particolare:

• Non hanno una misurazione di quanto vale un processo e quanto valore o disvalore può generare
• Non hanno una misurazione di quanto costa per esempio il processo di acquisizione di un cliente o di fidelizzazione
• Non hanno una misurazione di quanto possono permettersi di investire in un nuovo processo di gestione, per esempio il processo CRM “Customer Satisfaction Management” senza andare in perdita
• Non hanno una misurazione del potenziale di un processo e di quanto questo potenziale è utilizzato 
• Non hanno una misurazione di quanto un cliente interno sia soddisfatto
• Non hanno confronti con altre organizzazioni esterne
• Non hanno misurazioni andamentali nel tempo

Quando non hai idea di come calcolare e misurare questi processi operativi, gestionali e strategici (e peggio ancora quando neanche li hai identificati) le conseguenze per la tua attività sono analoghe a quelle di guidare una automobile… DI NOTTE SENZA FANALI ACCESI: forse le possibilità che arrivi al traguardo è come lanciare una monetina in alto e scommettere testa o croce.

Insisto nel far presente che la MISURABILITA’ DEI PROCESSI E QUINDI LE DECISIONI BASATE SU DATI DI FATTO è una delle caratteristiche fondamentali per un sistema di SGQ ISO 9001 efficiente ed efficace.

Al contrario un SGQ che non applica il monitoraggio e la misurazione delle performance dei propri processi rischia di non SAPERE ESATTAMENTE il risultato di ogni singola azione di Qualità:

– quanto è stata profittevole,
– quanti € sono tornati dall’investimento fatto,
– quale metodo e mezzo è stato più efficace per portarti i migliori RISULTATI.
– quali attività si possono replicare con profitto e quali invece si devono subito abbandonare

Se vuoi costruire  un vantaggio competitivo rispetto ai tuoi concorrenti l’Approccio per Processi deve diventare parte del DNA della tua azienda.

Conclusioni

Abbiamo parlato dell’Approccio per Processi, 4° Principio della ISO 9001:2015, come fondamentale per una gestione aziendale efficace ed efficiente.

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